今年6月21日，南航集團組織開展對標廈航的學習交流工作。時至半年，很多方面已經有了顯著成效，但當中也有一些問題。這也是國航整合山東航空和深圳航空，東航整合上海航空、聯合航空之后的又一航空公司與其子公司進行協同的案例。分析這些案例，不難發現航空公司與其子公司協同創新需要進行頂層設計。
廈航一直是我國民航優質服務的標桿企業，值得其他航企學習。因為南航與廈航在資本層面的關系，此次雙方開展對標和合作乃是“近水樓臺先得月”。但是值得關注的是，航空公司與其子公司在機隊規模、戰略目標、客戶群體等方面存在差異，航空公司整體對標復制其優秀子公司“成功之道”在實踐層面將存在巨大挑戰。例如：在國際航線開辟方面，南航助力廈航采用“母雞帶小雞”的模式，雙方的協同性發揮有待航線網絡進一步配合方能見成效。
航企與其子公司開展協同創新路徑在國內外營銷領域協同大有可為。以廈航為例，其之所以能發展成為現今國內特點最為鮮明的航企，其最終原因就是南航對廈航長期一貫的支持并做好其大股東，堅決放手廈航核心運營團隊按照自己既定的戰略和戰術執行下去，立足廈福、溝通海西。即使航企與其子公司開展協同合作模式，也應該一如既往地滿足子公司關于營銷的自主性訴求，例如：在雙方重疊的國內外客源地開展聯合宣傳，國際航線聯營聯運甚至艙位共享等。
航空集團與其子公司在戰略層面加強合作也是十分必要和迫切的，但具體到戰術層面或者細化到業務層面還需要具體評估和考量。特別是在組織架構上，對某些航空公司與其子公司的“營銷資源進行整合，由市場優勢方牽頭對資源整合，主導價格、管控艙位”的做法，建議應謹慎。大型航企和區域型航企，在營銷領域都各有一套成熟并被市場檢驗是可行的做法，貿然由另一方面接手存在很大的市場不確定性。不同類型的航企在保障資源等方面共享是可行的，但涉及產品、營銷、市場層面的整合應尤為慎重。隨著區域型航企國際化步伐的加快，子公司拓展國際航線最欠缺的就是海外市場營銷經驗，這一點大型航企可以給予子公司很多的支持。例如：共享海外營業部及分銷渠道資源，機組及航材的境外共享等。因此，航企和其子公司可以嘗試在彼此共飛或相近的國際航線上采用統一服務和保障的標準，減少彼此在核心資源共享時服務不一致性。
航企和其子公司應把“由大至優”轉為“眾優集大”。以南航和廈航合作為例，廈航在服務和營銷領域的強項就是其對旅客真實需求的識別和把握能力，這種所謂的“個性化”恰恰是廈航服務的高價值性所在，基于高價值產品的針對性營銷也是廈航的特點。南航集團也是由眾多類似廈航的分子公司構成，也有各自特征鮮明的地域、文化、風俗的差異。如何借鑒廈航的成功經驗，打造新疆分公司的“西域風情”、汕頭分公司的“潮汕文化”、北京分公司的“大國京韻”等都是可以的。
綜上所述，航企和其子公司進行協同合作，不應是用大公司的“龐大”同化其子公司的“精致”，而應該以優質子公司為標桿，在航空集團內其它分子公司塑造更多的有著鮮明特征和獨特韻味的“精品”航空公司，由此組成的航空氣團才是有著“傲視群雄”核心競爭力的世界級航空公司。（綦琦）
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