低成本航空公司是通過取消一些傳統的隱性航空旅客服務，將運營成本控制得比傳統航空公司低，從而可以長期大量提供低價機票的航空公司。這個答案對公眾而言算是科普，但對從業者而言就有些許誤導了。事實上，對于低成本航空的準確定義，在航空經濟的理論和實證研究領域并無統一認識。低成本航空在客戶端的外在表現為：低票價、受限服務、輔助性收費等。在運營端的外在表現為：高日利用率、高上座率、低銷售費用、低管理費用。從近年全球低成本航空發展的實踐看，為適應全球航空市場的持續變化，其模式不斷優化。
一、基于特征排除視角的低成本航空解析
既然無法準確說明什么是“是”，那么知道什么是“不是”，對“是”的描述也就更顯清晰。世界民航業著名專家里格斯·道格尼斯在其所著的《迷航——航空運輸經濟與營銷》一書中對低成本航空模式作了較全面的概括。但是隨著低成本航空的發展演變，這些概括與現實逐漸背離。下面我們以特征排除法深入剖析低成本航空的最新特征：
1.在產品特征方面，低成本航空公司的產品結構呈現復雜態勢。例如，美西南推出Business Select、Anytime、Wanna Get Away3種機票產品。低成本航空在經過目標客戶消費習慣培育期后，為擴大利潤空間，逐步滿足基礎客戶的個性化需求而作出調整，但同時也承擔了特征模糊、客戶流失的風險。
2.在票價方面，低成本航空的低票價是其核心特點。隨著引入多種產品套票加上有償增值服務，低成本航空產品定價模式越發復雜，甚至旅客購買到完整服務的支出要高于全服務航空。
3.在分銷渠道方面，隨著低成本航空“牽手”OTA和GDS，全服務航空“提直降代”，二者日益趨同。航空公司抓住移動互聯普及對客戶消費習慣改變的契機，擁抱“互聯網+”，從而提高B2C模式在產品銷售中的占比。
4.在空中服務方面，低成本航空多種套票的實質是應用了全服務航空多艙位價格歧視的收益管理技術。根據客艙密度指標，低成本航空可以分為超低成本航空、傳統低成本航空和舒適型低成本航空，其服務標準逐步提高，客艙密度逐步降低。例如，捷藍航空空客A321的座位數是190個，而美國航空空客A321則為181個。
5.在運行特征方面，低成本航空航程明顯增加，甚至引入中轉和聯運。例如，捷星亞洲在新加坡擁有最多的全服務航空公司伙伴，代碼共享合作為捷星亞洲帶來了更多的中轉客流。
6.在機場方面，低成本航空已開始進駐國際一線機場。例如，瑞安航空利用全服務航空公司在歐洲一線樞紐機場削減航班量的時機，果斷填補缺口，讓機場運營方更加重視低成本航空模式發展。
基于此維度判斷，我們認為低成本航空模式是一套服務分拆定價、高效服務供給的系統。首先，低成本航空將航空運輸拆解為服務單元，對其分別定價并零售，供旅客自由組合。其次，低成本航空通過高效服務管控，實現可靠的多樣組合服務供給。事實上，旅客可以在購買單一航空服務產品的基礎上自由組合與附加個性化服務，這對準確識別旅客需求，精準提供服務提出了更高要求。與全服務航空公司的“打包式”服務相比，低成本航空需要更完善的信息處理系統和服務流程。這對于公司部門協調和服務保障的要求也大大提高，因為低成本航空要獲得成功，必須依靠更加高效、系統、科學的企業管理。
二、基于商業模式視角的低成本航空解析
低成本航空歸根結底是一種商業模式，而任何一種商業模式的建立和優化，都是基于特定市場需求的存在和演進。判定商業模式成敗的最直觀標準就是公司的經營情況，它取決于收入和成本兩個方面。具體到民航業，能通過提高服務水平和增加服務項目引導消費高價產品，進而帶來收入的增加，意味著運營成本的上升。在收入產出和成本投入之間，航空公司需要根據旅客需求和市場定位作出權衡，于是建立了不同的商業模式。
1.低成本支出、高價產品。在供不應求的市場環境中，以提供單一服務滿足同質化的市場需求，獲得高價產品銷售收益。對航空公司來說，這無疑是最為理想的模式，但這需要公司有獨占性資源，且處于壟斷競爭地位。面對一個非完全競爭的市場，旅客需求同質化，只能接受單一服務。
2.高成本支出、高價產品。這是目前全服務航空采用的商業模式。針對高端市場需求，遵循“二八原則”，以高價值客戶需求為核心，提供品質服務，獲得更多以高價銷售產品的機會，同時還要想方設法降低高企的運營成本。
3.低成本支出、低價產品。這是目前傳統低成本航空采用的商業模式。目標客戶為對價格十分敏感的短途旅客、旅游者、年輕群體、私營業主等，向其提供單一出行服務，通過增加客艙座位、提高飛機上座率、壓縮過站時間等，實現座公里運營成本的降低，從而在普遍銷售低價機票的情況下獲得可接受的經營成效。
4.高成本支出、低價產品。提供品質服務，超出客戶預期，但客戶只在低價時購買，公司處于入不敷出的狀態。這是失敗模式，需要引起全服務航空的警惕。服務產品大而全帶來了運營成本顯著高企，加之為應對激烈的市場競爭不得不以低價銷售產品，就會陷入這種困境。為了避免這種情況發生，航空公司需要及時對商業模式進行調整，確定應對傳統低成本航空的競爭戰術，即要么提供優質的產品，維持高收入；要么努力降低自身的成本，參與市場的價格競爭。目前，我國部分航空公司似乎正在采用這一商業模式，慶幸的是近兩年國際油價的大幅下挫拯救了他們本應慘不忍睹的財報。
基于此維度判斷，全服務航空和傳統低成本航空是在市場競爭中建立的兩種商業模式，各自滿足了不同的市場需求。而隨著市場競爭的日趨激烈，移動互聯與電子商務快速發展，兩種商業模式開始呈現融合發展的趨勢。
三、基于發展環境視角的低成本航空解析
在低成本航空比傳統全服務航空運營更加高效及更受市場認可的同時，其在國內航空市場上的極低市場份額也是不爭的事實。我國低成本航空發展的環境如何？進一步發展的阻礙何在？我們歸結為以下三點原因：
1.航空資源配給的非市場化。由于管理體制等，目前我國航空資源供給還處于計劃性強、壟斷度高的階段。
由此可知，目前我國航空資源配給的市場化程度不高，其直接結果是低成本航空根本無法主動降低成本，甚至在扣除企業管理成本項后的其他核心資源購置成本要高于傳統航空公司。
2.主流消費群體的認知差異。長期以來，我國民航采用傳統發展模式，目標客戶群體普遍定位于中高端旅客，產品結構和服務類型單一。近年來，我國民航運輸市場結構和消費群體已經發生根本變化，已開始由公商務旅客比重較大向旅游私人出行比重較大的結構轉變。但是，主流消費群體尚未形成對低成本航空模式的正確認知，往往在享受了較低票價優惠的同時，還要求低成本航空公司提供傳統航空公司品質服務。
3.企業管理水平的提高瓶頸。低成本航空模式獲得成功的關鍵在于航企的高效管理能力，低水平管理根本無法實現低成本運營。航空公司如果沒有科學的、系統的、高效的運營團隊，實現低成本運營只會是癡人說夢。
基于此維度判斷，我國低成本航空受到生產要素高價、模式認知缺乏、管理能力不強等內外部發展環境制約。在我國要實現低成本航空模式的成功，需要付出比國外同行更多的努力。
四、基于服務創新視角的低成本航空解析
在商業模式領域，我們使用的是傳統低成本航空（LCC）的提法。隨著全球范圍內低成本航空公司的成功及其目標市場需求的演變，傳統低成本航空商業模式必將隨著市場需求和競爭情況的發展不斷變化。基于服務創新視角，我們認為已經明顯呈現四大特征：
1.不再只提供基礎服務，而是也關注高端需求，提供可供選擇并額外付費的優質服務。
2.不再只飛點對點航線，而是推進網絡化（甚至是樞紐化）航線布局。
3.不再單純依靠價格戰謀求市場競爭的主動權，而是開始注重旅客黏度和品牌效應。
4.開始謀劃將低成本航空模式引入遠程航線運營。
傳統低成本航空模式的服務創新是必需的。一方面，由于航空運輸市場競爭日趨激烈，單一化的產品難以滿足多樣化（或厭倦單一化）的市場需求；另一方面，基于智能設備的全球范圍普及和移動終端消費習慣的養成，移動互聯網、大數據挖掘、智能型服務等技術的廣泛應用成為現實，這為航空公司進行更加精準的需求識別和營銷組織提供了軟硬件保障。新市場環境需要一種有別于傳統低成本航空（LCC）和全服務航空（FSC）的新型商業模式，即服務創新航空模式。這種基于服務創新航空模式的差異化服務產品的供給，需要依靠IT系統和革新業務流程的支持。
基于服務創新視角的低成本航空，其本質是在細分旅客需求基礎上提供差異化服務，并最大限度降低差異化服務供給成本的一種經營模式。服務創新航空模式從本質上更滿足未來多層次的市場需求和激烈的競爭需要，也必將逐步取代傳統低成本航空模式。（作者：綦琦 紀廣平 作者單位：廣州民航職業技術學院、九元航空有限公司）
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