四川航空股份有限公司應急辦副主任 袁靜（張哈斯巴根/攝）
川航應急體系的構建
袁靜：今天我要報告的題目是川航應急管理體系的構建，主要的內容是我們公司對于應急工作的一些思考和做法，也希望借此機會，請各位領導專家多多指正。
記得幾年前我們在搞應急演練的時候，時常就會有一些同事來大廳問我們應急演練的時間，有的甚至下班之后來看我們應急辦下班沒有，如果應急辦沒有下班他們就猜測這個演練時間，可能就是當天晚上，他們也就不走。那個時候我們就在思考這樣一個問題，大家為什么這么害怕演練，其實演練對于大家來說，可能就像一場考試，如果你什么都不告訴他難免心里就沒底，但是如果你告訴了他考試的時間和科目，可能大家就會好一些。
但是突發事件，是不會提前通知時間和科目的，在這個演練焦慮的背后是大家對不確定性事件的這種擔心，還有對應急程序模糊和生熟的一種體現。
那如何來解決這個問題，我們公司首先是從應急體系的角度，去厘清應急管理的范圍和邊界，在我們看來川航應急管理和國家的應急管理和行業的應急管理，是存在區別的。通過研究相關的法律法規還有行業的一些經典案例，我們把航空器、地面遇險、空中遇險以及航空相關活動納入公司應急管理的范疇，同時也把一些跟航空活動不直接相關的，比如說防汛抗旱、消防內保等等這樣的事情也囊括到應急管理的范疇，由此川航應急管理體系由原來的單一的航空安全類突發事件，然后轉變為航空安全和非航空安全兩種體系共存的一種模式，我們再從處置機構、響應等級以及智慧決策進行構建。
航空安全類突發事件一般會啟動一二三級應急響應，固定組建八個處置組來應對，指揮人員是我們公司領導，非航空安全突發的事件，一般我們就啟動四級響應，靈活組建2到4個處置組來應對，那么指揮長由當天的一二號值班來擔任。
這兩個體系包括的突發事件我們分為四大類和12小類，公司需要應對的突發事件基本上在這兩個圈以內。
第二個是通過健全機制，來明確應急管理中的責任主體，國家在很多年前就提出了應急的分類管理分級負責，我們認為這個機制同樣適用于企業內部，剛開始推行的時候，一些同事不太理解，覺得應急就是應急辦的事，有的時候看到文件上有應急兩個字，比如說機組實力應急，很明顯大家對應急管理的認知產生了一些差異，如果這種認知不轉變，應急管理就很難得到真正重視和提升。應對各類突發事件我想沒有一個單位可以包打天下，如果應急辦大包大攬，那么應急管理的系統性、科學性還有應急處置的專業性可能就會出現先天不足。
我們采取的措施是通過突出關鍵少數來接好責任鏈條，我們明確12類突發事件的牽頭管理部門，我們發揮起專業優勢，業務優勢，讓他們來統籌相關的應急工作，比如我們的宣傳部就負責輿情類事件，我們的信息部就負責網絡安全類事件等等，我們也明確了處置組組長部門的管理責任，在處置組本組范圍內以內的預案編制、人員隊伍還有培訓演練等等都由組長部門來負責。
我們也明確了距離事發地最近的分公司運行基地，他們要承擔建立前線分值恢復以及屬地管理的責任，我們明確了10多個部門對于政府、局方、空管、機場等進行信息報告和溝通的責任，應急辦主要負責的是統籌管理、綜合協調，監督指導，以及這種高后果高危害性的航空安全類突發事件應對和管理。
公司并沒有把應急辦放在運控或者安監部，一方面是考慮應急管理除了運控的業務之外，后面的航空器搬移還有駕駛援助可能會占公司的更多的資源和精力，
另外安監部主要是負責安全管理，安全管理更側重于風險源、危險源這種風險的控制和預防，而我們應急管理更側重于對突發事件的前期的準備，還有事件發生后的應對處置和秩序的恢復。
經過一段時間，我們按照上面責任分工運行之后，我們各個部門，這種主動性也慢慢的建立起來了，相關工作也比以前順暢了一些，也就慢慢理解和認同了這個分類分級的工作意義。
第三個我們是僅強化了應急準備，提升應急能力和效率，應急管理工作，作為一項全鏈條全時段的系統性工作，體系制度的建設，只是滿足規章紅線的立足點和出發點，干部員工在真正處突時真實的表現可能才是我們應急管理的著力點和落腳點，為了給我們的同事創造一個更簡便快捷的應急角色轉換的通道，我們盡可能的去采用這種表單去代替冗長的文字程序，包括比如說編制了各個層級人員的檢查單，有總指揮的，有處置組長的，有的負責人的，也有基層干部員工的檢查單，每份檢查單我們都會明確使用場景、使用人和具體的工作任務。
我們還編制了應急響應的等級研判參考的表，這里面我們梳理了30多個場景，這些場景具體要啟動緊急應急演練我們列出來了，并且我們給AOC給他們授權，如果在發生突發事件之后，在2分鐘內得不到領導的授權自己可以直接啟動應急響應，盡量地減少在應急處突時等級研判和請示領導的時間。我們還編制了信息報告的責任清單和報告模板，結合今年發布的重大事件，信息報告管理規定，我們梳理了近20項觸發信息報告的條件，具體的工作，由誰來開展，并且按照首報、核報、續報、終報等階段來制定報告的內容，并且明確報告的時限還有報告的責任人，我們還編制了應急風險評估和風險能力調查表，什么是應急風險，我們認為和安全，所謂的安全風險是有區別的，對公司而言，哪些資源是應急資源，這些其實我們都是比較缺乏這種理論和經驗的指導，所以我們自己就從處置人員物資還有管理環境等因素，設置了23個評估點，引導這些部門開展應急風險比評估，主動防范化解風險。
第二是我們建立了專門的隊伍強化應急力量，除了強勢的應急處置之外我們還組建了先期處置隊伍，也就是依托一線運行保障資源，利用交接班的時候，去開展應急準備，應急響應的時候我們同事往往都是比較慌亂的，即便有的時候拿了檢查單也在想我是誰，我在哪，我要干什么，這是很常見的一種情況，那我們就借鑒機組行前準備會的模式，要求四個一線保障部門，機務、飛行等等他們要每天開展應急準備會，對現場的人員，應急處置定人員、定崗位、定職責、定資源，去提升突發事件發生前面的這60分鐘，我們應急處置的有序性和及時性。
我們組建了1300余人家屬作為隊伍，把他們劃分為若干其次和若小個單元來管理，還組建607名的特殊語言人員隊伍，這里面大概覆蓋了一些外語還有包括我們國內的一些少數民族語言我們也都囊括進來，以便不時之需。
第三以目標為導向開展演練和培訓，演練方面，為了提高預案的銜接性，川航多次與四川省應急廳雙流機場、天府機場包括重慶、三亞等機場開展聯合的應急演練，為了強化指揮人員和現場人員的聯動配合，我們也開展指揮中心的人員桌面推演與現場實戰相結合的演練模式，為了檢驗某一個單一的環節應急能力，我們會組織開展分段式的應急演練，比如說有針對空中地空資源的，有針對人員到位效率的，有針對啟動災備系統的等等。培訓方面盡可能做到有針對性。
比如說開展的一些中高層領導干部的培訓，還有基層應急人員的培訓，值班值守人員的培訓等等，一些部門也會結合自己的需要，進一步的細化培訓的內容，比如說他們會建立部門的應急保障人員名單，把人員進行分區分隊管理，有的負責旅客善后，有的負責綜合應急救援，還有負責客貨處置，部門結合這些崗位的特點進行培訓。
第四個就是我們開發了自己的應急管理系統，輔助提升應急處置的效率，這個系統我們是從19年開始建設，21年的時候，正式投入使用，那么今年也在進行優化和升級，這個應急系統是剛才前面我介紹到的川航的應急體系，還有檢查等等為底層邏輯，把這個檢查單還有各種應急救援隊伍，以及應急物資，應急通訊錄都囊括在里面，主要的功能包括信息通知功能，系統可以通過在應急響應的時候去撥打電話，發送手機短信，APP短信，三種途徑來發布應急通知，根據我們的統計在這種系統的協助下，通知程序可以較以往大概縮短比人工的方式縮短15到20分鐘時間，一定程度可以減少信息衰減和信息不對稱的問題。還有檢查單的推送功能，根據突發事件的類型我們把檢查單提前錄入到系統中，發生突發事件的時候，系統一旦啟動，就會根據事件類型把檢查單推送給相應的責任人，以便于使用者隨時查閱，還有一些基礎的信息提取功能，比如說我們系統對接了旅服系統，FOC系統還有機組的培訓系統等等，那么這些基礎的數據它就可以直接抓取，就減少以前我們人工去統計的這樣的一道工序。
除此之外我們的系統還有信息填報、記錄處置過程、應急演練還有物資申領等功能，從最近幾年我們公司應急響應和演練情況來看，部門應急意識和能力他們是有逐步的提升，當然我們還依然面臨著很多問題和挑戰，我們應急準備的充分性還不夠凸顯，預案的水平參差不齊，各個部門還有的非常好，有的待提升，應急協調機制不健全，應急能力不均衡，總部相對較好，外在相對較弱的這個問題沒有得到妥善解決。
當前國家和民航應急管理發展得很快，新的突法即將實施我們民航139、397和399等規章也在進行修訂，那么這些新的法律規章的出臺是推進交通強國，建設民航新篇章的客觀要求，同時也為我們未來的工作舉旗定向，謀篇布局。
明者因時而變，知者隨事而制，川航也會一如既往地堅持高點定位，統一思想和行動，在我們民航管理機構和地方政府的正確領導下，在我們機場空管和兄弟航司的支持幫助下，去推動應急體系機制與處置能力的協同優化，構建更為安全、更高質量的航空運輸企業。